尚誠監理誠尋合作單位，我公司有房建、市政、人防工程監理等資質
前不久，在一篇文章中提出，工程型項目總光環在退去，而運營型項目總和經營型項目總越來越吃香。
人是環境的產物，職業經理人的能力結構是隨著工作要求的變化而不斷調整的。房企對工程總能力要求的變化，反映出了房企在項目開發主體階段，即工程實施階段管理思路的變化。
這些變化具體如何？明源君今天來談談這個話題。
工程管理的范疇
從施工過程管理
到項目全周期管理
過去，工程管理通常被等同于施工現場管理，即施工進度，工序工藝控制，施工現場管控。這種管理思路，將工程建設將其他環節切割開，導致工程管理非常被動。
舉個例子，開工之前，還有拿地、設計等環節，很多房企的工程部，都是地拿下來之后才開始介入，地質條件再差，也得硬著頭皮上。
再如，施工現場常出現的，分毫不差的按圖施工，交付時已經出現嚴重的質量缺陷。而問題出現一開始的設計圖紙上。
這種工程管理，主要依靠施工階段的工程質量查驗，而沒有形成系統化的預防措施。可以稱之為“點”式管理，即只對開發流程的局部環節進行管控。這幾年，很多房企提出“全周期管理”、“前置管理”等管理思路，有的還要求工程管理要有經營思維。
可以說，部分標桿房企，工程管理已經完成從點“面”的管理思路轉變，形成了一個系統化的管控體系，該體系覆蓋開發全過程，由縱向管理和橫向管理構成。
一、縱向上，管理體系涵蓋項目開發的全過程。
工程控制從過去的事后檢驗，擴展為事前預防、事中控制以及事后驗收和反饋，將整個開發流程的控制動作形成閉環。
例如某百強房企的工程部門拿地之前會配合投拓部門到現場做勘探，并且，地塊的初勘詳勘不是由設計部門牽頭的，而是由工程部牽頭。在拿地之前工程部會先調研周邊小區的地質條件，并對市政設施設備等潛在風險進行排查。
項目啟動會階段，工程、設計、成本、客研、營銷、財務、運營等部門交圈，明確項目的經營目標，根據經營目標倒推一級節點。各職能部門再據此進行層層分解，制定各自的目標及方案。
交付階段，維保工程師在交付前6個月就介入，對項目進行一戶一驗。集團制定了標準的承接查驗管理制度。包括機電系統在內有上百條的問題核對清單，不達到移交標準，物業就不接收。
移交物業之后，物業會將客戶報修問題整理成數據，定期反饋給設計及圖紙審核、施工技術管控。這樣一來，完成了一個項目風險控制的閉環。
二、橫向上，對內資源協調，對外標準輸出。
傳統地產工程管理的職能一般概括為“三管三控一協調”，即管理、合同管理、信息管理、成本控制、質量控制、進度控制、組織協調。而在實際情況中，組織協調往往是工程管理部門的弱項。