近日在飛機(jī)，高鐵和其他的閑暇時間，一直在閱讀TOC相關(guān)書籍和文章，其中高德拉特博士的“聚焦”對我的影響極深。既然工廠是物料流動的系統(tǒng)，就是說，工廠所有的管理資源，應(yīng)該聚焦于物料的流動：就是盡快地從供應(yīng)商處購得物料，經(jīng)過快速生產(chǎn)，交付到客戶端。唯有將產(chǎn)成品交付到客戶手中，才有意義。否則，一切的一切都是無價值的，無意義的。從這個角度看，可以有以下假設(shè)：，只有與將產(chǎn)成品交付到客戶的管理動作，才是有價值，其余都是沒有價值的。第二，為了盡快、盡量好地把產(chǎn)成品交付客戶，其余所有的管理動作必須遷就于此。以上述兩個假設(shè)來衡量工廠的管理動作，明顯存在管理動作的“多”與“少”：
，衡量目標(biāo)的“多”與“少”
工廠是個物料流動的系統(tǒng)，自然可以進(jìn)行衡量。一般而言，工廠的衡量可以從兩個方面衡量：外部，客戶服務(wù)水平：MTO準(zhǔn)交率和交貨周期、MTS缺貨率和補(bǔ)貨周期.內(nèi)部，典型的衡量標(biāo)準(zhǔn)是財務(wù)三張表。但是，在日常的經(jīng)營管理中，人們經(jīng)常不是針對系統(tǒng)總體的、系統(tǒng)的衡量，而是針對系統(tǒng)內(nèi)每個部門、甚至每個人進(jìn)行衡量，甚至還會區(qū)分結(jié)果指標(biāo)、過程指標(biāo)等等，不僅各個部門間的指標(biāo)互相沖突，更造成了具有極大破壞作用的局部效益化的現(xiàn)象。整體的、系統(tǒng)的衡量“少”了，而局部的衡量“多”了。
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