中級的HRBP做執行相比初級的HRBP，這個層面的HRBP的專業能力有了較大的提升，能用一些較為專業的方法來解決業務部門的“痛點”。當業務部門有需求的時候，他們有時會同COE，運用各種專業工具，形成人力資源項目，提供解決方案。比如做一些人才盤點項目，人才發展項目，在公司大政策框架下，做一些小型激勵項目等。
一方面，這個層次的HRBP依賴于公司強大的HR體系，越大的公司體系成熟度越高，工具方法論也就越完善；另一方面，“沒吃過豬肉也見過豬跑”，因為在大公司，由于環境的影響，培訓體系的完善，更見多識廣，看到學習到的工具方法論更多。HRBP的核心作用之一就是“制衡”，當然我們還可以用一個詞“滲透”，我們常聽到的一句話“將支部建到連隊”，就是這個意思。在這里HRBP的角色就是政策的執行者，文化的布道者。做執行重要特征就是走流程，什么時間節點做什么事情。比如一些相對固化的工作：年初或年末要做人員規劃了，要搞年會了，要表彰了，各種節日要搞活動了，要調薪了......
或是按總部流程辦事，比如人員入職、離職、晉升等都要談談話走個流程，定期交各個報告等。HRBP需要能夠認真遵守流程，并督促業務部門遵守流程，按流程辦事。做執行第二個特征是懂政策，HRBP作為政策的執行者，要將總部的政策在“連隊”落地。首先要能讀懂政策，準確理解政策，才能和業務部門有效傳達和溝通，取得支持和信任的基礎上，才能將政策落地。比如，公司出了新的薪酬政策，為什么出這個政策？希望達到怎樣的目的，解決什么問題？你要能正確解讀，如果你都不能理解，不能準確解讀，如何去和部門傳達溝通呢？那就更別談落地了。
我們看到大中型BP很多在這個層面，這是基于大型企業HR的體系成熟度決定的。而這個時候的BP雖然可能各種工具方法論說的頭頭是道，但這種專業能力往往還是屬于“黑盒”模式。他們的思維方式就是知道應該這樣做，比如他能把六個盒子、BLM模型，人才盤點等等專業詞匯如數家珍。但為什么是六個盒子不是五個？人才盤點的限制性條件是什么？什么時候可以用績效考核，什么時候績效考核無效？往往說不出所以然來。
但是由于總部的強大的體系和管控能力，能讀懂政策落地執行，能督促業務部門遵守流程。能用一些工具方法論解決一些痛點，已經是不小的功勞了，能力強的HRBP已經能將“制衡”、“滲透”等功能很好的貫徹落實了。